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Estrategias para Incluir Contingencias en Estimados de Proyectos Públicos

Curso Taller de Especialización ESTRATEGIAS DE CONTROL DE COSTOS

Colaboración:
Piero Anticona

MSc., PMP, CCP, GPCF (PE) Consultor Senior en Control de Proyectos.

En este artículo el autor comparte con nosotros algunas estrategias para incluir contingencias en estimados de proyectos públicos, un tema siempre espinoso en el desarrollo de inversiones estatales que, si no se gestiona adecuadamente, puede poner en riesgo el éxito de nuestros proyectos. Este es el primero de una serie de 3 artículos en los que el ingeniero Piero Anticona abordará este complejo tema.

ESTIMACIONES DE COSTOS DE OBRAS PÚBLICAS

Como se sabe, indistintamente los proyectos privados o públicos terminan con sobrecostos. Las causas para los sobrecostos han sido listadas por muchos autores, quienes han hecho investigaciones en diferentes sectores y diferentes tamaños de proyectos, fundamentando la justificación en estimaciones erróneas, falta de seguimiento y análisis, pronósticos errados, malos contratos, definición de proyectos deficientes, los costos finales incurridos no se basaron en las Bases del Estimado (BOE, siglas en inglés), el costo verdadero no se reveló porque el análisis de costo-beneficio no era favorable, mal control de los cambios del proyecto, requisitos imprecisos durante la fase de presupuesto, complejidad del Proyecto, cuestiones regulatorias, tipo de propiedad, entre otras causas.

Centrándose en estimaciones erróneas, las razones para obtener resultados que no coinciden con lo que realmente sucede en la vida real también se pueden enumerar como la mala definición del alcance, las estimaciones iniciales están sesgadas por exceso de optimismo, las estimaciones iniciales imprecisas del costo total y el cronograma que reflejan el desarrollo de la tecnología para lograr el alcance del trabajo original; los índices o precios unitarios no están actualizados, las estimaciones son una función de la etapa de desarrollo del artículo en cuestión, índices de escalación que no reflejan la realidad, falta de experiencia del estimador, mala estimación de la contingencia, no se estimó la contingencia, y podemos seguir mencionando más causas.

Lo que es realmente sorprendente en la lista anterior es que la contingencia no se estima en algunos casos. Un par de razones por las que no se puede estimar son, el escaso conocimiento de los métodos o políticas de estimación de las entidades públicas que no permite el cálculo de la contingencia.

El autor ha notado que la mayoría de los proyectos públicos en Perú no permiten contingencias porque “El gobierno no comete errores”1(sic). Esta frase está muy lejos de la realidad. Cualquier Proyecto Publico ejecutado no está exento de los mismos problemas que el sector privado.

¿Por qué es importante tener una contingencia en los Proyectos Públicos? Para ayudar a las entidades Públicas a tener una estimación más realista, evitar el sobrecosto y cumplir con las mejores prácticas en la preparación de estimaciones puntuales. El proceso de gestión de riesgos, según la AACE International, integra el análisis de contingencia, que puede estimarse en tiempo o costo, para financiar los planes de respuesta durante la ocurrencia de eventos conocidos que se identificaron previamente.

Figura 1 Mapa de Procesos de Riesgo

Además, durante el proceso de pronóstico o el proceso de gestión de cambios, la contingencia y el riesgo se analizan nuevamente para determinar si la contingencia puede reducirse o si se debe activar un nuevo proceso para solicitar fondos.

Figura 2 Mapa de Procesos de Gestión de Cambios

Además, al gestionar la contingencia, ¿cómo los controladores de proyecto tienen un pronóstico más preciso y determinan un enfoque más realista del uso de la Contingencia para identificar ahorros y retirar dinero para financiar otros proyectos en la cartera de una empresa de inversión? Si el dinero no se puede usar y se retiene, hay una pérdida debido al costo de oportunidad. Por ejemplo, como se muestra en la siguiente figura, la contingencia se puede distribuir al comienzo de cada programa y en una cartera de proyectos de la siguiente manera.

Figura 3 Portafolio de 4 proyectos con contingencia distribuida

Pero ¿qué pasa en la realidad? La mayor parte de la contingencia se gasta al final de un proyecto, una vez que se ha gastado el costo del presupuesto y se requiere financiamiento. Ver la figura a continuación.

Figura 4 Gasto Realista de la Proyección de Contingencia

Estos procesos están alineados con las mejores prácticas de estimación que recomiendan agregar una contingencia a la estimación y documentar la estimación de contingencia de costo o tiempo requerida para cada evento identificado. Las estimaciones de contingencia deben responder de tal forma que permitan completar una tarea dentro del rango de probabilidad de estimación esperado por el estimador. Por esa razón, al documentar la base de la estimación, la asignación de esta contingencia en los costos del proyecto difiere de los proyectos o sectores industriales de acuerdo con las políticas de las empresas relacionadas con la aceptación o no de una contingencia en sus presupuestos.

El Gremio de Controles de Proyectos (Guild of Project Controls en inglés o GPC) menciona dos tipos de enfoques para construir una contingencia de tiempo o costo con el fin de asignarlos dentro del presupuesto, a través de actividades “buffer” o cuentas “buffer”, o tiempo o costo “oculto” en las cuentas de proyecto para responder a eventos conocidos cuando ocurran.

Figura 5 Tipos de contingencia GPC

 ¿Qué enfoque es mejor utilizar para cumplir los objetivos de costo del programa o los objetivos de tiempo del programa? ¿Qué enfoque nos ayudaría a cumplir con otros atributos de la estimación como son la precisión y la exactitud?

La contingencia a menudo está representada por una sola línea en el estimado. ¿Las contingencias “buffer” u “ocultas” son buenas estrategias para implementar en las estimaciones de proyectos públicos?

LA MEJOR HERRAMIENTA

La mayoría de los proyectos públicos no permiten agregar contingencias en sus presupuestos. Los procesos y planes de Proyectos Públicos para diseñar y ejecutar activos futuros no son tan diferentes de las empresas privadas. Por lo tanto, los Proyectos Públicos no están exentos de riesgos y oportunidades al ejecutar actividades del proyecto. Cuando ocurre un riesgo u oportunidad, a veces un impacto necesita lo mejor que se pueda predecir, una respuesta táctica o estratégica.

¿Cuáles son las mejores prácticas para un proceso de gestión de riesgos que pueden ayudar a implementar la mejor respuesta estratégica o táctica a un evento y especialmente que pueden adaptarse a proyectos públicos si queremos un alto nivel de probabilidad de confianza para cumplir con las estimaciones puntuales del proyecto?

Alternativas de Solución

Vamos a seleccionar algunas buenas prácticas para la gestión de proyectos. Esta tres alternativas elegidas ofrecen mapas de gestión:

  • Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos (PMBOK)
Figura 6 Descripción general de la gestión de riesgos del proyecto
  • Marco de Gestión de Costos Totales– AACE International
Figura 7 Mapa de Procesos para la Gestión de Riesgos
  • Gremio de Control de Proyectos (GPC)
Figura 8 Mapa de Procesos de Riesgo de la FDA de EE. UU. Adaptado para su uso en GPCCAR

¿Qué propone cada alternativa?

Como se explicó anteriormente, debemos determinar cuál de los tres ofrece mejores herramientas o técnicas para responder a los impactos cuando ocurren los eventos. Analizaremos la respuesta a riesgos / oportunidades sobre estrategias y tácticas para tratar riesgos / oportunidades. ¿Cuáles son los pasos para implementar un plan para tratar riesgos / oportunidades? Veamos las siguientes listas:

Tabla 1 Herramientas y técnicas para respuestas estratégicas y tácticas al riesgo de PMBOK, TCM y GPCCAR

Para un análisis efectivo, vamos a eliminar las herramientas o técnicas que son similares en los tres grupos. La razón principal es que, como son similares, los resultados serán los mismos para los tres grupos. Por lo tanto, no producirá un diferenciador entre ellos que podría no agregar valor al análisis. Además, el Juicio de Expertos se puede eliminar porque, como se muestra en la tabla anterior, un individuo o grupo de expertos producirá las mismas respuestas que se describen en otros elementos que se analizarán más adelante. Ver Tabla 2.

Por lo tanto, solo vamos a analizar la siguiente lista. Como las herramientas y técnicas de TCM son similares a PMBOK y GPC, fueron eliminadas para el análisis.

Tabla 3 Herramientas y técnicas finales para la lista de análisis de respuestas estratégicas y tácticas

Para facilitar el análisis, vamos a abreviar las alternativas de resultados de la siguiente manera:

Tabla 4 Abreviatura de herramientas y técnicas para la respuesta estratégica y táctica

Definir el criterio de selección

Los criterios aceptables para determinar si una herramienta o técnica puede servir como respuesta estratégica o táctica en proyectos públicos son:

a. Producir una respuesta cuantitativa obligatoria

b. Se puede asignar a cuentas de presupuesto de proyecto

c. Aumentar la probabilidad de Cumplir con los Estimados Puntuales Veamos la siguiente matriz para análisis:

Tabla 5 Matriz con criterios aceptables y herramientas y técnicas finales para una respuesta estratégica y táctica

Usando la metodología de toma de decisiones de atributos múltiples, analizaremos de la siguiente manera:

Modelos No Compensatorios:

  1. Dominio

Establecemos los mejores y peores valores de la siguiente manera:

Tabla 6 Matriz para el análisis de dominancia

Podemos ver que GPC alternativo – BvsCont tiene mejores valores en los 3 atributos, por lo tanto se puede decir que domina a otros y la segunda opción es GPC – EMV.

  1. Satisfacción

Para determinar cuáles herramientas satisfacen los valores mínimo y máximo aceptables debemos establecer el rango de satisfacción.

Con este segundo análisis, la única alternativa que cumple con todos los requisitos es GPC Buffer vs Contingencia. Las alternativas PMBOK-DG, PMBOK-I y TS, PMBOK-Escalar, PMBOK-Contingente pueden descartarse.

  1. Lexicografía

En este análisis se establece qué atributo es más significativo o importante entre los atributos escogidos para seleccionar la mejor herramienta.

Ranking Ordinal                             

  1. Resultados de Comparaciones Emparejadas                   

Se puede asignar a las cuentas del presupuesto del proyecto> Aumentar la probabilidad de cumplir con el estimado puntual.

Producir una respuesta cuantitativa obligatoria> Aumentar la probabilidad de cumplir con el estimado puntual. Producir una respuesta cuantitativa obligatoria > Se puede asignar a cuentas de presupuesto de proyecto.

Aplicación de Lexicografía

El resultado de este análisis es que GPC BvsCont es igual que GPC – EMV, por lo tanto no hay una herramienta que sea mejor que la otra.

Modelos Compensatorios

  1. Escalamiento No Dimensional

Según este análisis, la mejor opción sigue siendo GPC-BvsCont con la puntuación más alta.

2. La técnica de ponderación aditiva.

Tabla 7 La matriz de la técnica de ponderación aditiva para el análisis de herramientas y técnicas

A partir de este análisis, determinamos que la mejor opción es GPC – BvsCont

RECOMENDACIONES. –

Comparación de los resultados obtenidos de las diversas alternativas con el criterio de selección

¿Cuáles son las mejores prácticas para un proceso de gestión de riesgos que pueden ayudar a implementar la mejor respuesta estratégica o táctica a un evento y especialmente que pueden adaptarse a proyectos públicos si queremos un alto nivel de probabilidad de confianza para cumplir con las estimaciones puntuales del proyecto?

Selección de la mejor alternativa

Es importante que los proyectos públicos eviten sobrecostos. Por esa razón, la mejor opción que cumple con todos los criterios de los atributos es el Gremio de Controles de Proyecto (GPC) – Buffer vs Contingencia como se muestra en los pasos anteriores.

Como la contingencia no está permitida, puede ocultarse o crear un “buffer” para que cumpla con las políticas públicas. Además, ayudará a aumentar las probabilidades de cumplir con las estimaciones puntuales.

¿Cómo monitorear o reportar la mejor alternativa escogida? Una buena recomendación para un análisis más detallado es identificar cuál de las tres mejores prácticas puede ayudar a rastrear mejor esta alternativa como parte del proceso de monitoreo de riesgos. En la siguiente publicación mostraremos cómo monitorear este tipo de contingencia.

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Piero Anticona
MSc., PMP, CCP, GPCF (PE) Consultor Senior en Control de Proyectos. Cuenta con 15 años de experiencia en Control de Proyectos en los sectores de Minería, Energía y Oil and Gas. Acredita un Máster Ejecutivo en Gestión de Proyectos y Programas – SKEMA – Francia y es Guild of Project Controls Fellow – GPCF, Certified Cost Professional – CCP por el AACE International y Project Management Professional – PMP por el PMI. Actualmente es Consultor Principal de Analítica Estratégica S.A.C. Además, es miembro del Comité Académico Latinoamericano de la AACE. Ha desarrollado funciones dentro de equipos PMO como Líder de Costos, Lead Project Control, Control de Costos, Jefe de Control de Proyectos, Control Financiero en Francia, España y Perú.
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